부처 이기주의 영향 사업영역 놓고 갈등
全社的으로 해야 할 과감한 투자 사라져
세계 가전업계의 최강자로 군림했던 소니(SONY)가 2003년 잇따른 사업부진으로 위기를 맞자 뉴욕 월스트리트의 투자전문가들은 “최고 경영진의 전략적 의사결정이 잘못됐기 때문”이라는 진단을 내놓았다. 소니는 2005년 3월 이데이 노부유키(出井伸之) 회장과 안도 구니타케(安藤國威) 사장을 동반 퇴진시키고, 최고경영진을 하워드 스트링거 회장과 추바치 료지(中鉢良治) 사장 체제로 재편했다. 최고경영진에게 실적악화의 책임을 물은 것이다.
하지만 구원투수로 등장한 추바치 사장의 생각은 달랐다. 그는 소니의 복잡한 사업·조직구조가 원활한 내부 커뮤니케이션을 저해하고 있다는 진단을 내리고, “지금 가장 중요한 것은 기술·생산·디자인·마케팅 부서의 수술이 아니라 내부 부서 간 커뮤니케이션의 효율성을 높이는 것”이라고 강조했다. 공룡기업으로 성장하며 내부 의사소통이 막혀버린 소니의 속사정을 꿰뚫어보는 혜안이었다.
거대해진 소니는 1994년부터 사업부 간 독립채산제로 전환했다. 사업부를 마치 하나의 독립회사처럼 취급해 환경 변화에 신속하게 적응하고 민첩성을 높이자는 취지였다. 그러나 독립채산제는 오히려 소니의 발목을 잡았다. 같은 소니 직원이라도 사업부가 다르면 다른 회사 직원을 대하듯 무관심해졌다. 혁신적인 제품 개발을 위해서라면 소속에 관계없이 소니의 모든 조직이 똘똘 뭉쳤던 커뮤니케이션 체계가 단절된 것이다. 또 사업부 간 미묘한 경쟁과 갈등이 생기면서 과거 전사적 차원에서 이뤄지던 과감한 투자도 사라졌다.
■ 기업 커질수록 커뮤니케이션 중요
기업의 규모가 커지면서 나타나는 전형적인 증상 중 하나는 내부 조직 간에 높은 장벽이 생기는 것이다. 커뮤니케이션의 단절은 흔히 ‘성장통(痛)’으로 비유된다. 부서나 부문별로 자신들의 이해를 우선시하는 부처이기주의가 횡행하면서 당장 자신에게 필요한 정보 이외에는 관심을 기울이지 않게 되는 것이다. 일단 장벽이 생기면 의외로 간단한 커뮤니케이션도 쉽게 일어나지 않는다. 상하 간·부서 간·내외부 간 커뮤니케이션이 끊기며 정보의 흐름이 단절되고, 조직 내 갈등이 심화되면서 결국 기업 경쟁력이 약해진다.
성장통을 극복하려면 부서 간 활발한 의사소통의 통로를 다시 뚫어주는 것 외에는 뾰족한 방도가 없다. 많은 기업이 인위적으로 조직원 간의 벽을 허물고 이야기할 수 있는 시스템을 운영하는 이유다.
세계 최고 기업인 GE(제너럴일렉트릭) 잭 웰치 전 회장은 최근 “GE는 커뮤니케이션이 단절되고, 벽이 생기는 대기업이 아니라 서로 자유롭게 이야기하고, 재미있게 일하는 구멍가게 방식의 회사가 되었으면 좋겠다”고 말했다. 경영에서 조직의 커뮤니케이션이 얼마나 중요한지를 나타낸 것이다.
■ 글로벌기업들의 커뮤니케이션 해법
연매출 160조원이 넘는 공룡기업 GE가 현재까지 경쟁력을 유지하고 있는 비결은 탁월한 커뮤니케이션 역량에서 찾을 수 있다. GE는 2~3일 동안 타 부서의 직원들을 합숙시키고 문제의 해결을 찾는 타운 미팅(town meeting)으로 유명하다. 자신의 아이디어를 끌어내 다른 사람의 아이디어와 충돌시키고 결합하면서 새 아이디어를 만들어 내는 것이다. 개방적 커뮤니케이션을 중시했던 잭 웰치는 “어떤 중요한 아이디어가 있을 때 그것이 조직 내에 완전히 스며들어 사람들의 생각이 바뀔 때까지 전파하고, 또 전파해야 한다”고 강조했다. ‘벽 없는 조직’은 잭 웰치가 목표로 했던 이상적인 조직이었다.
삼성전자 수원사업장에 위치한 VIP(Value Innovation Program)센터도 커뮤니케이션 활성화를 위한 시설이다. VIP센터에서는 연구개발·생산·마케팅·디자인 등 서로 다른 부서 출신의 사내 전문가들이 함께 머리를 맞대고 고객과 시장의 반응을 연구한다. 소비자의 취향은 영업사원이 가장 잘 알게 마련이다. 또 생산원가를 절감하려면 생산 부서의 얘기도 들어야 하고, 히트상품을 만들기 위해 디자인의 역할도 빼놓을 수 없다. 이곳에선 프로젝트 하나에 짧게는 1개월에서 길게는 1년씩 합숙과 마라톤 회의를 반복한다. 애니콜을 비롯해 DVD 콤보, 파브, 센스Q, 마이젯, 지펠냉장고, 보르도 TV 등 히트 상품들이 모두 VIP 센터의 1차 검증을 거쳐 탄생했다. 미국 경제주간지 포천은 ‘삼성이 소니를 추월한 데는 VIP 센터가 큰 역할을 했다’고 보도했다.
170년 된 장수기업 P&G는 커뮤니케이션 장벽을 허물기 위해 혁신 체육관(Innovation Gym)이란 제도를 운영하고 있다. 혁신체육관은 직원들의 디자인마인드를 훈련시키는 곳으로 잘 알려져 있지만, 근본 취지는 여러 부서 사람들이 부서의 벽을 허물고 고객 가치가 무엇인지 토론하자는 것이다.
■ 커뮤니케이션이 제품개발의 동력
탈부착식 메모지 ‘포스트 잇(Post-it)’의 개발은 커뮤니케이션을 강조한 3M의 독특한 기업문화덕분에 가능했다. 포스트잇 초기개발자는 업무 외 시간에 포스트잇의 원형이 된 독특한 접착물을 개발했지만 이를 상품으로 만들 생각까지는 미처 못 했다. 마침 책에 표시를 하기 위한 접착용 쪽지를 찾던 다른 직원이 초기 개발자의 연구 결과를 확인했고, 이후 두 사람 간의 지속적인 커뮤니케이션을 거쳐 포스트잇이 탄생했다. 3M은 창의적인 제품 개발을 자극하기 위해 ‘15%의 원칙’과 ‘기술 개발상’ 등의 제도를 운영하고 있다. 15%의 원칙이란 기술직 직원들에게 자신이 선택하고 고안한 프로젝트에 근무시간의 15%를 투자하도록 독려하는 것이다. 기술 개발상은 새로운 기술을 개발하고 그 기술을 타 부서와 성공적으로 공유하는 데 기여한 사람에게 수여된다.
매출 22조원의 세계 최대의 철도운영회사인 동일본철도(JR East). 이 회사는 최근 발표한 ‘New Frontier 2008’이란 경영비전에서 ‘회사 내 더욱 원활한 의사소통과 더욱 많은 업무 동기 부여’를 주요 경영 과제로 채택했다. 20년 전 커뮤니케이션의 덕을 톡톡히 경험했기 때문이다. 이 회사는 1978년 도쿄 북부의 다니가와산에 지하 터널을 뚫는 작업을 하다 60t씩 쏟아지는 지하수 처리라는 난관에 봉착했다. 파이프라인을 건설해 지하수를 퍼내려 할 때, 물을 마셔본 직원들이 생수로 개발해 판매하자고 건의했다. 회사는 판매 프로젝트 팀을 편성, 1년 반 만에 오시미즈(Oshimizu)라는 브랜드로 시판에 나섰다. 1000여 곳의 승강장에 생수 자판기를 설치해 생수사업을 강화하고, 차츰 다른 음료로도 시장을 넓혔다. 현재 매년 동일본철도 수익의 30%가량이 음료판매와 철도역 주변의 편의점 운영 등 부대사업에서 나오고 있다.
신제품은 기존의 지식과 정보가 결합돼 만들어지는 것이지, 무(無)에서 유(有)를 창조하는 과정은 결코 아니다. 특히 지식이 엄청난 양으로 늘어나는 정보화시대에 유능한 직원 혼자서 혁신적인 아이디어를 내놓고 실행하기를 기대하는 것은 무리다. 연구개발 등 특정 전문가나 집단이 제품 개발에 관한 권한을 전담하던 시대는 끝난 것이다. 결국 커뮤니케이션을 통한 원활한 사내 정보교환과 개발이 중요하다. 듀폰의 나일론과 테플론, 켈로그의 시리얼, 휴렛팩커드의 잉크젯 프린터 등은 한 개인의 발명품이 아니라, 조직내부의 커뮤니케이션을 거쳐 상품화된 사례들이다.
■ 중간관리자 역할이 중요
제품개발과정의 커뮤니케이션 흐름은 아이디어의 관념화?선택?개발?상업화라는 4단계를 거친다. 이때 실제 업무 현장에서 조직원 간 활발한 커뮤니케이션이 가능하도록 하는 것은 중간관리자의 몫이다. 액센츄어는 76개사 임원들과의 인터뷰 결과, 조직 커뮤니케이션 활성화를 위한 중간관리자들의 역할을 6가지로 정리했다.
1. 도전적인 목표를 세울 것 : 어려운 목표를 세울수록 조직원들은 합심하는경향을 보였다. 자진해 노력하려는 동기유발도 된다.
2. 명확하고 간단한 비전을 세울 것 : 비전이 명확하고 간단하면 사람들이 쉽게 동감하기 때문이다.
3. 위협 혹은 위기를 지목할 것 : 위협이나 촉박한 결과를 지목하게 되면 사람들이 자극을 받고 행동하게 된다.
4. 협심할 것 : 팀워크를 중요시하는 사람들과 가까이 일할 때 사람들은 더욱 열정을 보였다.
5. 끝까지 들어줄 것 : 다른 사람들의 말을 주의 깊이 들으면 그들은 격려와 인정을 받고 있다고 느낀다.
6. 낙관주의를 장려할 것 : 낙관적인 시야는 새로운 가능성을 발견하게 한다.
공동기획 : accenture (액센츄어)
출처 : 조선일보 |
