글로벌화 진전으로 지구촌에서 발생하는 사건들이 국내 기업에 알게 모르게 영향을 주는 상황이 늘어나면서 경영위험 또한 커지고 있다.
대기업에서는 이러한 경영위험을 최소화하기 위해 리스크 전담반을 구성, 운영하는 등 상시대응 체제로 전환했지만 아직도 많은 중소기업은 규모와 인력 부족으로 인해 리스크에 무방비 상태인 게 현실이다.
실제 중소기업의 경영현황을 보면 원자재 가격 상승과 환율 변동, 거래업체의 파산 및 채무 불이행, 경쟁사 신제품 출시 등 크고 작은 리스크가 연속해 있는 데도 불구하고 체계적으로 대응하기보다는 그때그때 임기응변식으로 관리하는 형태를 보이고 있다.
이는 리스크라는 개념을 너무 거시적으로 생각하고 여기에 복잡한 관리활동을 붙여 놓음에 따라 중소기업 입장에서는 형편상 리스크 관리가 어렵다고 인식하고 있기 때문인 것 같다.
중소기업이 현재 직면한 리스크를 좀 더 효과적으로 관리할 수 있는 방법은 없는 것일까.
우선 각 부서 업무에서 발생했거나, 발생할 수 있는 리스크 유형을 만들고 업무 담당자 입장에서 대처 방안을 작성ㆍ관리하는 방안이 있다.
기업의 최고경영자(CEO)는 정확한 커뮤니케이션 채널을 구축하고 담당자가 작성한 업무별 발생 또는 발생 가능한 리스크와 대응방안을 수시로 보고받아 기업 목표와 방향에 적합한지 등을 체크하고 전사적으로 큰 영향을 미칠 리스크 유형은 직접 관리한다.
또한 각 부서 담당자가 작성한 리스크 유형과 관리방안을 모든 사원이 공유할 수 있도록 한다.
환율이 떨어지는 상황에서는 수출 비중이 높은 영업부에서 손실을 입을 수 있지만 반대로 원부자재 대부분을 외국에서 수입해야 한다면 구매 과정에서 보는 이익으로 환손실을 상쇄할 수 있기 때문이다.
각 부서의 발생 가능한 리스크를 공유ㆍ관리해 부문 차원의 리스크가 전사 차원에서는 사업기회로 바뀔 수 있게 해야 한다.
실제 업무담당자의 담당 업무에서 리스크가 발생해 회사 차원의 리스크로 판명된다면 작성된 대처방안에 따라 신속하게 대응할 수 있도록 여건을 조성해야 하고 반드시 CEO가 앞장서서 수습해야 한다.
이런 과정이 정착된다면 회사 차원에서 수행하고 있는 각 리스크 유형별 사전대응 계획이 새로운 비즈니스 기회를 창출할 수 있을 것이다.
기업마다 관리해야 하는 리스크 유형과 대응방안은 각각 다르다.
그러나 모든 직원이 참여해 리스크의 사전ㆍ사후 대응력을 향상시키고 이를 통해 경영환경의 불확실성을 새로운 비즈니스 기회로 바꿀 수 있다면 중소기업에 지속성장은 그리 어려운 일만은 아니다.
이런 일련의 리스크 관리과정 중심에 CEO가 있어야 함은 두말할 필요가 없다.
출처 : 매일경제
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