유한킴벌리, 잡셰여링과 평생학습으로 기업력 배가… ‘지휘’ ‘통치’ 개념 버려야
황제는 군림하고 CEO는 섬긴다. 황제는 통치자이지만 CEO는 동반자다. 일찍이 노자(老子)는 ‘굳세고 강한 것은 죽고, 부드럽고(柔弱) 낮은 것(處下)은 산다’고 했다. 리더를 공복(公僕)이라고 하는 것도 낯선 말이 아니다. 결국 군림하는 통치자는 멸절(滅絶)하고 섬기는 동반자는 번영함을 뜻한다.
미국 AT&T의 로버트 그린리프도 가장 생명력 있는 일터를 창출하기 위해 ‘섬기는 리더십’(Servant Leadership)을 주창했다. “다른 사람을 섬기는 가운데 동기를 부여하고 그들이 성장할 수 있도록 돕는 것이 ‘섬기는 리더십’의 핵심이다.” 요즘은 조직도를 과거와 달리 역삼각형으로 그리는 기업이 상당히 많다.
맨 위에 사장, 밑으로 사원이 있던 과거의 피라미드 구조가 아니다. 그 반대다. 맨 위에 고객이 있다. 그 다음에 사원과 임원 그리고 맨 밑에 CEO가 있다. 자기 변혁의 메시지가 담겨 있는 조직도다.
21세기는 지력 사회(Knowledge-Power Society)이며 정보화 사회다. 사람중심 경영(Human-Based Management)이 갈수록 절실해지고 있다. 이러한 시대적 소명을 짊어진 CEO에게는 섬겨야 할 고객 넷이 있다. 이른바 ‘4고객론’이다.
고객·종업원·주주와 채권자·협력회사와 사회가 그것이다.
첫째, 고객을 섬겨야 한다. ‘고객은 왕이다’라는 말은 귀에 못이 박힐 정도다. 그만큼 불변의 진리다. 그럼에도 불구하고 IBM의 존 에이커스처럼 고객의 소리를 듣는 데 실패하는 경우가 허다하다.
일시적 성공에 도취돼 오만해지기 쉽기 때문이다. 고객관리라는 말도 불경스럽다. 고객봉사 시스템이라고 바꿔야 한다. 국가 차원에서도 마찬가지다. 과거처럼 ‘백성을 통치’하느니 ‘통치자금’이니 하는 말은 모독이다. 국가경영·국정운영·국민봉사 시스템이 옳은 말이다.
둘째, 종업원을 섬겨야 한다. 과거처럼 품삯을 주니 시키는 대로 하라고 해서 되는 세상이 아니다. 솔선수범이 먼저다. 따라서 나사못 한번 더 조이는 정성을 다하는 가슴경영(Heart-Based Management)이 이뤄지려면 종업원을 동반자로 섬기는 철학이 필수적이다. 그리고 내부의 직원들 역량을 중시해야 한다.
하지만 뛰어난 두뇌를 영입하는 데 인색하지 않도록 열린 조직, 유연한 조직을 항상 유지해야 한다. 또 종업원을 섬기라는 것이 잘못을 덮어주라는 것도 아니다. 성공적인 종업원의 의욕을 붕괴시키기 때문이다. 후계자 발굴과 육성에 10년 이상 심혈을 기울인 잭 웰치의 경고다.
IMF의 어두운 터널을 헤쳐오면서 많은 기업들이 구조조정이라는 명분으로 감원을 단행했다. 그러나 유한킴벌리의 CEO인 문국현 사장의 역발상은 신선하고 아름답다. 바로 동반자 정신과 섬기는 경영철학의 개가(凱歌)이기 때문이다.4조 2교대를 통해 감원이 없는 일의 나눔(Job Sharing)과 종업원의 평생학습(Life-Long Learning)을 통해 기업력을 배가시켰다.
그래서 IMF를 무색케 만들었다. 10여년 전부터 준비해 온 문사장의 기업문화 개혁 프로그램인 ‘비전 21C Document’에 의한 경영이 값진 결실을 맺고 있다. 오히려 IMF 때문에 더욱 빛나고 있는 셈이다.
셋째, 주주와 채권자를 섬겨야 한다. 마쓰시타 고노스케의 말을 빌리지 않더라도 기업이 이익을 창출하지 못하면 그것은 죄악이다. 사회의 자본·인력·물자를 남용한 것이다. 천문학적인 공적자금을 퍼먹고도 정신 못차리고 뻔뻔스런 상당수 한국의 기업과 금융권의 CEO들을 보면 통탄스러울 뿐이다.
넷째, 협력회사와 사회를 섬겨야 한다. 하청회사를 말로만 동반자인 협력회사로 바꿔놓고 이른바 업자들을 변사또 기생 점고하듯 향응과 접대 그리고 비자금 조성도구로 악용하는 사례가 아직도 존재한다. CEO 재직 시에는 고객과 주주가 평가하지만 퇴임 후에는 사회가 평가한다.
글 : 이해익 리즈경영컨설팅 대표컨설턴트 (haeikrhee@hotmail.com)
출처 : ECONOMIST
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