최근 우리 기업들의 위험 기피 성향이 확산되면서, 기업가정신의 쇠퇴를 우려하는 목소리가 부쩍 늘고 있다. 어려운 시기일수록 이를 극복할 수 있는 가장 현실적인 방법은 기업가정신을 발휘하는 일이다. 기업가정신의 발현을 가로막는 잘못된 통념들에서 벗어나 기업가정신이 충만한 리더로 거듭나는 사고의 일대 전환을 모색할 때이다.
역경에 빠진 코닥
1990년대 중반, 두루마리 형태의 현대식 필름을 처음 시판했던 코닥은 중요한 선택의 기로에 서 있었다. 전자 공학으로 기술 이전 작업을 벌이면서 ‘전자 영상으로 기술 이전을 가속화 할 것인가, 아니면 기존의 화학 영상 사업을 계속 유지할 것인가’를 결정해야만 했다. 당시 코닥은 수익성이 보장되는 안정된 화학 영상 사업을 기반으로 필름 제조 분야에서 세계 제일의 위치를 차지하고 있었다. 이에 반해, 전자 영상 분야는 미래 사업 성장성은 뛰어나지만 많은 불확실성과 위험을 갖고 있었다. 전자 영상 사업으로의 진출은 기존의 방식과는 전혀 다른 새로운 경영 방식을 요구한다는 면에서 경영진에게는 도전적인 과제였다. 신중하고 방어적인 경영이 필요한 화학 영상 사업과는 달리, 전자 영상 분야는 공격적인 신투자와 위험 부담, 실패를 용인할 수 있는 실험 정신 등이 요구되었기 때문이다. 여기서 코닥의 경영진들은 ‘모든 것이 잘 돌아가고 있는데 굳이 새로운 모험을 할 필요가 있을까’라는 반문을 던지며, 화학 영상 사업에 주력하기로 결정한다.
그로부터 5년 여 뒤, 전자 영상 기술의 급발전으로 디지털 카메라와 손쉽게 사진을 인쇄할 수 있는 프린터가 대중화되면서, 새로운 실험과 도전을 거부했던 코닥이 설 자리는 날로 좁아졌다. 경영 악화로 인해 약 1만 5000 여 명의 감원과 유럽 지역의 공장 폐쇄라는 최악의 상황으로 치달았다. 한 때 회사 수익의 90% 정도를 차지했던 필름 사업은 재봉틀, 라디오처럼 사양 업종의 길로 진입했다. 지난 해 4월에는 미국 다우존스의 산업 평균 지수를 구성하는 종목에서 탈락되는 수모도 겪었다. 최근 의료 영상과 디지털 카메라 등 새로운 비즈니스 모델을 추진하면서 다시 부활의 기지개를 켜려고 노력하고 하지만, 과거의 화려한 명성을 되찾을 수 있을지는 두고 봐야 할 것 같다.
한국 기업가정신의 현 주소는?
오늘날 역경에 빠진 코닥은 기업가정신(Entrepreneurship)이 발휘되지 못한 기업의 미래가 어떻게 되는 지를 잘 보여주는 사례이다. 변화의 속도가 빠르고 불확실성이 높은 경영 환경 하에서, 기업가정신이 발휘되지 않는 기업은 혁신 마인드가 소멸하게 되고 결국 늙어 사라질 위기에 처할 가능성이 높다. 끊임없이 새로운 기회를 찾아 신 성장 엔진을 발굴하고, 사업 방식이나 업(業)의 개념을 근본적으로 다시 생각하는 기업가정신의 중요성은 새삼 강조할 필요가 없을 것이다.
그렇다면, 과연 우리 기업들의 현 주소는 어떠한가? 안타깝게도 최근에 기업가정신의 쇠퇴를 우려하는 목소리가 부쩍 늘고 있다. 기업들의 위험 기피 성향이 점점 확산되고 있어 심지어 ‘무기력 증후군’에 빠질 위험이 있다고 경고하는 이들도 있다. 원화 절상, 유가 급등, 내수 침체 등 제반 경제 여건이 어려워지면서 단기 실적만을 중시하는 경영 형태, 위험을 기피하려는 보수적 경영 분위기가 확산되는 조짐이 일고 있다.
기업가의 책무를 ‘창조적 파괴’라고 이야기했던 슘페터는 어려운 시기일수록 이를 극복할 수 있는 가장 현실적인 방법은 기업가정신의 발현이라고 강조하였다. 오늘날의 경영 여건을 볼 때 기업가정신의 발목을 잡는 요소들이 많은 것도 사실이지만, 지금이야말로 그런 외부 여건 탓만을 하기 보다는 기업가 본연의 임무인 도전과 혁신에 매진해야 할 때인 것 같다. 이에 기업가정신을 무기력하게 만들 수 있는 잘못된 통념들을 살펴 본 후, 쇠퇴하는 기업가정신을 살릴 수 있는 사고의 전환을 모색해 보기로 한다.
기업가정신 = ‘High Risk’?
기업가정신의 특성은 크게 세 가지 측면에서 살펴 볼 수 있다. 첫째, 새로운 제품과 서비스로 새로운 고객을 창출하려는 이노베이션 마인드이다. 둘째, 실패의 위험을 감수하면서 적극적으로 새로운 기회를 찾아 도전하는 자세이다. 마지막으로 기존의 관행을 깨는 창조적 발상과 행동이다.
이러한 특성으로 인해 기업가정신의 발휘는 비용 절감, 예산 관리 등을 통해 기존 사업을 안정적으로 운영하는 것보다 훨씬 더 위험하다고들 한다. 과거에 검증된 바가 없기 때문에 성공에 대한 불확실성도 클 뿐만 아니라, 새로운 아이디어가 시장에서 판매될 수 있는 제품이나 서비스로 현실화되기까지 오랜 기간이 걸리기 때문이다. 대부분의 기업들이 당장 큰 문제가 없으면 현상 그대로 유지하려는 이유도 바로 여기에 있다. 앞서 언급한 코닥처럼, 실패할 위험을 감수하기 보다는 최소의 위험을 부담하면서 점진적인 개선을 추구하는 것을 선택한다.
물론 새로운 도전과 기회를 추진하는 데에는 불확실성이 뒤따르기 때문에, 기업가정신의 발현은 기본적으로 위험을 전제로 한다. 하지만, 미래에 도전하는 기업과 현재를 지키려는 기업은 위험을 바라보는 관점과 시각이 근본적으로 다르다(<그림 1> 참고). 현재를 지키려는 기업은 안정적인 환경에서 최소의 위험을 부담하면서 기존 사업의 최적화를 추구한다. 반면에 미래에 도전하는 기업은 고객을 위한 새로운 가치 창출에 초점을 두고 공격적으로 미래의 성장 기회를 모색한다. 그들은 미래의 위험을 무시하고 기존 사업을 잘하는 것에만 매달리는 것이야말로 오히려 더 위험할 수 있다는 것을 잘 알고 있다. 오랫동안 기업가정신을 연구해 온 피터 드러커 역시 어제의 것을 지키는 일이 오히려 내일을 준비하는 일보다 훨씬 더 위험할 수 있다고 경고하였다. 변화와 혁신을 정상적인 것으로 인식하고 지속적으로 성장의 돌파구를 마련하지 않는다면, 조직의 생존 자체가 위기에 빠질 수밖에 없다.
세계적인 우량 기업들은 ‘기업가정신의 발휘는 위험 부담이 높다’라는 일반적인 통념을 버리고, 창의적 사고, 발상의 전환을 통해 남들이 보지 못하는 새로운 성장 기회에 과감히 도전한 회사들이다. 예를 들어, 해마다 100여 종 이상의 신제품을 개발할 정도로 혁신의 대명사가 된 3M은 ‘성공은 실패 없이 이루어질 수 없다’는 철학을 가지고 있다. 구성원들이 실패를 두려워하지 않고 창조적인 실험 정신을 발휘하도록 격려하고, 이를 통해 기업가정신이 왕성한 조직을 구축해 나가는 기업 문화가 바로 3M 성장의 원동력이다. 빠르게 변화하는 하이테크 분야에 진출한 IBM 역시, 쉴 새 없이 첨단에 도전하면서 신제품과 새로운 시장을 개척해 나가고 있다. 최근 IBM은 컴퓨터 하드웨어를 대표하는 기업에서 IT 솔루션 중심의 소프트웨어 기업으로 대변신을 추구하고 있다. 고객 욕구 및 시장 상황의 변화에 맞게 사업 구조를 변화하여 고부가가치를 창조하는 기업으로의 새로운 모험을 선택한 것이다.
기업가형 리더 = ‘갬블러(Gambler)’?
기업가형 리더는 위험 추구 성향이 강한 사람처럼 보이기도 한다. 때로는 불확실한 미래에 개의치 않고 고위험 고수익을 쫓아 새로운 사업을 추진하는 사람으로도 비춰진다. 그러나, 성공하는 기업가들은 카지노의 슬롯 머신을 몇 번이고 계속 끌어 당기면 돈을 딸 수 있다는 환상을 가지고 있는 갬블러들이 아니다.
미래에 대한 장미빛 전망으로 일확천금을 꿈꾸며 우후죽순처럼 창업을 했던 몇 년 전의 벤처 열풍을 떠올려 보자. 초기에 이들은 모험적 사업에 도전하여 성취하려는 왕성한 기업가정신을 가진 기업가로 생각되었다. 물론, 진정한 기업가정신을 바탕으로 성공한 기업도 있지만, 이들 중 상당수의 기업들은 한탕주의를 노리는 투기자로 변질되어 오랜 시간을 버티지 못하고 시장에서 퇴출되었다.
의외로 기업가형 리더들은 실용적인 사고와 행동을 중시하면서 현실에서의 실현가능성을 꼼꼼하게 따진다. 무모하게 위험을 감수하는 것이 아니라, 계산된 위험을 감수하는 것이다. 확률상 지는 게임에는 베팅을 하지 않으며, 일단 베팅을 한 뒤에는 ‘반드시 성공하겠다’라는 각오로 최종 목표를 달성하기 위해 모든 수단과 방법을 동원한다. 이들은 어떤 경우에도 포기하지 않는 승부근성을 지닌 일종의 승부사라고 할 수 있다.
성공하는 기업가형 리더가 되기 위해서는 미래 지향적인 관점에서 새로운 기회를 탐색하는 역할과 포착한 기회를 과감하게 실행하여 최종 성과를 이끌어 내는 역할을 동시에 수행할 수 있어야 한다(<그림 2> 참고). 세계 최대 칩 메인커인 인텔의 앤드류 그로브, 마이크로소프트의 빌 게이츠, GE의 젝 웰치, 포드 자동차의 창업가 핸리 포드 등 성공적인 기업가로 이야기되는 이들은 위험을 최소화하면서 기회를 추구한 사람들이었다. 그들은 실현 가능한 기회를 찾았고, 동시에 그 기회를 실제 실천으로 옮겨 시장에서 성공적으로 구현한 실행가들이었다. 예를 들어, PC 시장 점유율 세계 1위 업체인 델 컴퓨터사의 CEO 마이클 델은 거대 기업 IBM을 목표로 단 돈 1000달러를 가지고 사업을 시작하였다. 설립할 당시 델은 고객들이 직접 인터넷을 통해 자신이 원하는 컴퓨터를 구성하도록 하면 중개업자를 통하는 것보다 훨씬 저렴하게 컴퓨터를 조립하는 것이 가능하다고 생각하였다. 실제로 델사의 컴퓨터는 중간 판매상의 개입을 없앰으로써 IBM, 컴팩, HP 등 주요 PC 업체들의 제품보다 평균 20%나 저렴했다. 고객 입장에서도 자기가 원하는 사양의 컴퓨터를 빠른 시일 안에 구입할 수 있었기 때문에 그만큼 만족도가 높았다. 당시로서는 획기적이었던 이 발상을 유통 구조 개혁으로 현실화시키면서, 델 컴퓨터의 매출액은 매년 50%씩 성장하기 시작하였으며 CEO 마이클 델은 미국 5대 부자 중에 한 명이 되었다.
기업가정신 = ‘無에서 有를 창조’?
20여 년 전에도 미국에서 커피는 단지 매일 마시는 일상 음료였다. 하지만, 스타벅스는 커피라는 상품을 단순 음료에서 감성적 경험으로 바꿨다. 기존 커피와는 차별화한 독특한 커피를 제공함과 동시에 커피를 마시는 장소도 고급스럽고 우아한 곳으로 바꿔나간 것이다. 커피라는 음료 뒤에 숨어 있는 고객의 욕구를 간파한 스타벅스는 현재 8,500 여 개 매장을 보유한 세계적인 커피 체인점으로 성장했다.
또한 햄버거 역시 미국의 웬만한 식당이면 오랜 전부터 만들어 왔던 음식이었다. 사실 세계적인 햄버거 체인 업체인 맥도날드의 경우, 특별히 새로운 것을 발명해 낸 것은 아니다. 단지 그들은 고객이 바라는 가치가 무엇인가를 연구함으로써 제품을 표준화하여 일정 자원으로부터 생산성을 급격하게 향상시킬 수 있었다. 혁명적인 발명 없이도 맥도날드는 심지어 북극에도 체인점을 개점할 정도로 전세계에서 가장 많은 체인점을 가지고 있는 기업이 되었다.
흔히 사람들은 기업가정신을 이야기할 때, 바이오, 나노, IT, 반도체 등과 같은 하이테크 제품을 떠올리곤 한다. 기업가를 세상에 존재하지 않는 새로운 것을 발명하거나, 위대한 과학적 발견을 하는 사람이라고 생각하기 때문이다. 하지만, 스타벅스나 맥도날드의 경우처럼 로우테크(Low-tech) 분야에서도 기업가정신에 의한 경영은 중요하다. 성숙된 시장이나 평범한 제품에서도 기존의 제품 컨셉을 바꾸거나 새롭게 재조합하여 성공을 거둔 회사가 상당 수 있다.
기업가는 무(無)에서 유(有)를 창조하는 사람이 아니라, 넓은 시야를 갖고 새로운 사업 기회를 감지하는 아이디어 발견자이다. 때문에 기업가형 리더에게는 다른 무엇보다도 시장에서 기회를 간파하는 가치(Value) 통찰력이 중요하다.
기업가정신 = ‘벤처의 전유물’?
일반적으로 규모가 큰 기업일수록, 그리고 오랜 역사를 가진 기업일수록 변화에 둔감하고 조직이 경직되어 있다고 이야기한다. 조직 내에서 오랜 동안 굳어진 관행이나 고정 관념에 대한 집착이 새로운 기회를 포착하거나 창조적인 실험 정신을 발휘하는데 있어 결정적인 장애 요인이 된다는 것이다. 이로 인해 기업가정신이 충만한 기업이 되기 위해서는 소규모이거나 신생 기업이어야 한다는 것이 일반적인 통념이다.
하지만, 오랜 역사를 가진 대기업에서도 기업가정신은 활성화될 수 있다. 대기업은 오히려 몇 번의 실패를 하더라도 이를 견뎌낼 수 있는 자원의 여유를 가지고 있다는 측면에서 중소기업보다 비교 우위를 가질 수 있다. 여러 기회에 도전해 보고, 때로는 실패를 새로운 기회 발굴의 원천으로 활용할 수 있다는 면에서 유리할 수 있다는 것이다.
대표적인 예가 100년 이상의 역사를 이어오면서 세계 최대 규모의 기업으로 발전한 GE이다. GE의 전 CEO 젝 웰치는 월 스트리트 애널리스트들과의 첫 기자 회견에서 GE라는 거대한 규모의 회사 안에 작은 회사의 정신을 불어 넣는 것이 자신의 목표라고 이야기했다. GE의 15분의 1도 안 되는 작은 회사보다도 더 생기 있고, 더 유연하며, 더 도전적인 조직으로 만들겠다고 선언한 것이다. 거대 기업이었던 GE는 고객과 시장의 잠재적인 요구들을 새로운 사업의 기회로 발전시켜 나가면서 성공적으로 성장의 동력을 확보해 나갔다.
GE가 사업 다각화를 통해 새로운 기회를 발굴해 왔다면, 반도체 칩 기술의 선도자인 인텔은 신제품 개발 측면에서 탁월한 기업가정신을 발휘해 온 기업이다. 인텔은 스스로 가능하다고 생각하는 목표보다 더 짧은 신제품 개발 시간을 설정하면서 자기 혁신 역량을 강화해 나갔다. 도전적 목표 설정을 통해 구성원들이 기존의 틀을 초월하여 새로운 방법이나 아이디어를 모색하도록 유도한 것이다. “현재 인텔의 임직원 수는 8만 명 수준이다. 인텔이 5년이나 10년 전에 가졌던 기업가정신을 아직 가지고 있다고 보는가?” 오는 2005년 봄에 인텔의 5대 회장으로 취임할 예정인 폴 오텔리니가 어느 인터뷰에서 받았던 질문이다. 오텔리니는 “처음 회사를 설립할 때와 지금을 비교한다면 규모면에서 차이가 나기 때문에 대답은 ‘그렇지 않다’이지만, 5년 전이나 10년 전과 비교해서는 크게 변한 것이 없다”고 답변을 했다. 10년 전에 비해 상당히 규모가 커졌지만, 그때나 지금이나 제품에 중점을 두고 기업가정신을 발휘하는 것은 한결같다는 이야기이다.
최근 대기업들의 기업가정신에 대한 관심은 점점 높아지고 있다. 대기업병을 극복하고 새로운 아이디어를 촉진하기 위해 ‘사내 기업가정신(Intrapreneurship)’을 활성화하려는 것이다. 선진 기업들뿐만 아니라 몇몇 국내 대기업들에서도 사내 벤처 창업(Internal Corporate Venturing)을 적극 지원하는 기업들이 늘고 있다. 또한 기업가정신은 타고 나는 것이다라는 통념을 깨고, 적극적으로 이를 훈련시키려는 기업들도 있다. 예를 들어, AT&T에서 분사된 Bell Atlantic은 과거 독점 기업 시절에 형성된 조직의 경직성을 깨뜨리기 위해 사내 기업가 육성 프로그램을 도입하였다. 130명 이상의 종업원들이 이 프로그램에 참가하였으며, 이들이 수행한 프로젝트는 100개가 넘었다. 이 중 4분의 1은 실제 사업으로 연결시키는 중이며, 15개의 신제품이 시장에 곧 출시될 예정이라고 한다. Bell Atlantic은 이 프로그램이 앞으로 5년 동안 1억 달러의 수익을 거둘 것으로 기대하고 있다.
지금 우리에게 진정 필요한 리더
반도체, 전자, 자동차, 철강, 조선, 화학 등 한국 경제를 이끌고 있는 주역들은 기업가정신이 투철했던 기업가들의 유작이다. 그들은 아무도 가지 않는 험한 길을 택했다. 기존에 전혀 현실화되지 않았던 새로운 제품이나 서비스를 창출하여 기업 성장의 발판을 마련한 것이다.
지금 우리에게 필요한 리더는 어느 정도 기반이 다져진 사업의 틀 내에서 큰 무리 없이 시스템 개선이나 비용 관리를 통해 안정적으로 조직을 운영해 나가는 관리형 리더들이 아니다. GE의 경우, 과거 60년대 신사업을 포함한 거의 모든 사업 분야에 관리형 리더들을 배치했다가 낭패를 본 적이 있다고 한다. 경쟁이 치열해지고 시장의 여건이 점점 나빠지는 상황에서 신사업, 신시장을 개척하면서 이를 공격적으로 극복해 나갈 수 있는 기업가형 리더가 그 어느 때보다도 절실하게 필요한 시기이다. 비바람도 없고 언덕도 없는 평탄한 길은 비즈니스 세계에 더 이상 남아 있지 않기 때문이다. -끝-
출처 : 주간경제 817호ㅣ 정영철
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