치열한 경쟁 환경에서도 꾸준한 성과를 내는 기업들이 존재한다. 경쟁에서 성공하는 기업들의 특징과 이를 통해 얻을 수 있는 시사점을 살펴본다.
봄 기운이 완연해지면서 소비 시장도 기지개를 펴고 있다. 통계청이 발표한 2월 소비자 전망 조사에 따르면, 현재와 비교하여 6개월 후의 경기, 생활형편, 소비지출 등에 대한 기대심리를 나타내는 소비자기대지수가 1월의 90.3보다 9.1포인트 상승한 99.4를 기록하였다.
6개월 전의 경기 및 생활형편 등과 비교 평가하는 소비자 평가지수는 83.2로 전월의 66.5보다 무려 16.7포인트 상승하였다. 또한 통계청과 재정경제부가 지난 달 도시지역 2천 가구를 대상으로 실시한 설문조사에서는 가계의 부채가 줄고 수입이 늘었다는 결과가 나타났다. 소비자들의 미래에 대한 낙관적 전망과 소비여력 증대는 소비가 증가할 가능성이 높아졌다는 것을 의미한다.
준비된 기업만이 성과를 거둘 수 있다
침체의 늪에 빠져 있던 우리 기업들에게는 이러한 소식이 반갑기만 하다. 하지만, 경제적 환경의 변화만으로 기업의 성과가 저절로 올라가는 것은 아니다. 글로벌화 진전과 약달러, 고유가의 영향으로 모든 기업들의 경영 압박이 가중되고 있고, 기업 성과를 높이기 위해 고객을 모셔오려는 기업간 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 그러므로, 경기 변동에 일희일비하기 보다는 지속적인 경영 역량 강화에 힘쓰는 것이 보다 중요하다 .
시장에는 경쟁에 대비한 기업의 역량 축적을 통해 성과를 올리는 기업들이 존재한다. 경기 변동과 무관하게 안정적으로 성과를 올리는 기업들이 있고, 최근 들어 경쟁 기업보다 특출한 성과를 올리는 기업들이 있다. 포춘(Fortune)지가 매년 발표하는 ‘전세계에서 가장 존경 받는 기업들’은 기업의 경영 역량을 종합적으로 평가하고 있어 안정적으로 성과를 올리는 기업들이 상대적으로 많이 선정되는 것으로 알려져 있다. 포춘은 기업의 경영 성과를 포함하여 혁신성, 기업 자산의 활용성, 세계화 정도, 경영 관리의 질적 우수성, 임직원의 역량, 재무 건전성, 장기적인 투자 가치, 사회적 책임, 그리고 제품 및 서비스의 질 등 9가지 기준으로 기업의 사회적 인지도와 경영 및 재무 전반에 걸친 탁월성을 종합적으로 측정하고 있다. 또한 포춘은 ‘가장 빠르게 성장하는 기업들’에서 EPS(Earning Per Share : 주당순이익), 매출액 성장률 및 수익성 등을 기준으로, 최근 3년간 매우 우수한 경영 성과를 올린 기업들을 선정하고 있다.
올해 선정된 가장 존경 받는 기업들을 살펴보면, 순위 변동만 있었을 뿐 올해와 작년의 Top 10 기업들이 동일하였다. 이들 모두 자타가 공인하는 글로벌 초우량 기업들로서 실제로 꾸준한 경영 성과를 올려 왔다. ‘가장 빠르게 성장하는 기업들’의 경우는, 글로벌 초우량 기업은 아니더라도 초고속으로 성장하는 우량 기업들로서 최근 3년간 혹은 그 이상의 기간 동안 성과가 빼어났다. 물론 존경 받는 기업이라 해서 기업 성과가 언제나 탁월한 것은 아니다. 또한 지금 빠르게 성장하고 있다고 해도 그들의 성장이 지속될 것이라 단언할 수는 없다. 하지만, 이런 기업들은 지금의 성공을 일궈낸 비결을 가지고 있고 이를 통해 지속적인 성과를 낼 가능성이 높다.
경쟁에 강한 기업의 특징
그렇다면, ‘전세계에서 가장 존경 받는 기업들’과 ‘가장 빠르게 성장한 기업들’로 선정된 기업들이 두각을 나타낼 수 있었던 이유는 무엇일까? 어떻게 성공적인 기업 경영이 가능했던 것일까? 경쟁 환경 변화에 맨몸으로 나섰던 것이 아니라 어떠한 경쟁 상황에도 대응할 수 있는 준비가 되어 있었기 때문에 가능했던 것이다. 이런 기업들이 자사의 성장을 위해 무엇을 준비해왔는지 알 수 있다면, 우리 기업들도 그러한 것들을 준비하고 한결 강한 상태로 경쟁에 임할 수 있을 것이다. 이하에서는 이런 기업들이 가진 특징들을 확인해보고 우리 기업들이 무엇을 준비해야 하는지 살펴 보고자 한다.
● 끊임없이 혁신하라
기업들이 너나 할 것 없이 혁신을 외치는 시대에 다시 한 번 혁신을 강조하는 것은 공허할 수도 있다. 하지만, 기업은 자사의 혁신이 어떻게 진행되고 있는지, 무엇을 해야 하는지 상황 변화에 맞춰 끊임없이 재점검할 필요가 있다. 혁신은 정적인 것이 아닌 동적인 것이다. 혁신이란 필요한 순간만 하고, 원하는 것을 얻었을 때 멈추는 것이 아니다. 기업은 늘 변화하는 고객의 니즈와 시장 환경을 따라잡을 수 있도록 움직여야 한다. 이를 위해, 기업의 혁신은 제품, 프로세스, 조직 등 기업 경영 전반에 걸쳐 끊임없이 이루어져야 한다.
GE의 CEO인 Jeff Immelt는 기업이 성장해야 한다고 말만 하는 것이 아니라 실행을 위해 투자해야 한다고 하였다. 기업의 혁신을 위해 필요한 자원을 결정하는 명확한 절차와 새로운 아이디어가 결실을 맺을 때까지 기다릴 수 있는 인내, 그리고 실패를 용인할 수 있는 과감함이 필요하다는 것이다.
P&G는 90년대 중반에 이르러 매출이 정체되고, 영업이익도 마이너스 성장세로 돌아섰다. 이러한 상황을 타개하기 위해 P&G는 우선 제약 사업 등 비전문 분야에서 철수하고, 전통적 베스트셀러들을 판매하는 데에 주력할 수 있도록 내부 혁신을 일으켰다. 이와 더불어 베스트셀러 제품군의 제품은 적어도 년 1회 이상 개선하기 위한 혁신 활동을 수행하였다. 또, 이러한 혁신 활동을 수행할 수 있는 인재를 등용하기 위해 SAWs(Success Actions for Winning)라는 기준을 활용하여, 전략적인 사고 방식과 기업가 정신, 그리고 적극성을 지닌 인재를 구분하여 채용한다. P&G는 이런 역량을 지닌 인재들을 통해 기업 혁신의 저변을 확고히 다지고 있다. 이러한 기업 전반에 걸친 지속적인 혁신들은 P&G의 영업 이익을 2001년 47억 달러에서 2004년 98억 달러로 두 배 이상 신장시키는 원동력이 되었다.
● 고객의 속마음까지 꿰뚫어라
기업이 만든 제품을 모든 소비자들이 원한다면, 기업으로서는 이보다 더 좋을 수가 없다. 하지만, 많은 기업들은 바로 눈앞의 일상적 성과에만 치중하여 소비자들의 변화를 감지하지 못하는 우를 범하는 경우가 많다. 최고의 품질을 자랑하는 제품을 출시함에도 불구하고 이를 기업 전반의 성과로 연결시키지 못하는 경우도 있다. 혹은 자신의 역량으로 충족시킬 수 없는 고객을 대상으로 제품을 출시하여 시장으로부터 철저히 외면당하기도 한다. 노키아나 델과 같이 기업 성과가 뛰어난 기업들의 제품을 보면, 최고의 제품만을 내놓는 것이 아니다. 그들은 그들이 내놓을 수 있는 최선의 것으로 최적의 대상에게 판매를 하고, 고객들의 니즈가 어떻게 변화하는 지를 파악하기 위해 지속적으로 노력한다.
50여 년 전 설립된 가죽 제품 메이커인 Coach는 90년대 중반 심각한 부진을 겪게 되었다. 40%에 달하던 매출 신장률이 5%로 급감한 것이다. 제품 자체의 품질은 좋았으나, 여성 고객의 취향이 즐거움, 패션, 여성성 등과 같은 감성 품질로 옮겨가고 있음을 인식하지 못했기 때문이었다. Coach는 이러한 감성 품질을 따라잡기 위해 제품 라인을 재점검하고, 가방 위주에서 손목시계나 스카프, 외투로까지 제품 라인을 확장시켰다. 단순히 제품 확장만을 꾀한 것이 아니고, 일 년에 두 번 출시하던 신제품을 4주마다 제공하였다. 위험을 줄이기 위해 제한된 숫자의 매장에서 시범적으로 출시하고, 시장의 반응에 따라 생산을 확대하였다. 매장은 도서관처럼 침착하고 조용한 분위기에서 좀 더 밝고 시원하게 바꿨다. 고객들의 취향 변화를 신속하게 따라 잡을 수 있었던 데에는 Coach의 광범위한 시장 조사 프로그램이 큰 역할을 하였다.
Coach는 고객들에게 개별적으로 인터뷰를 실시하여 고객들의 니즈가 어떻게 변화하는 지를 알 수 있었고, 지금도 매년 적어도 만 명 이상의 고객들에게 인터뷰를 실시하고 있다. 이러한 노력의 결과, Coach는 2000년 이후부터 연평균 25%의 매출액 신장을 거듭하며 고성장세를 유지하고 있다.
● 자신만의 강점에 집중하라
기업이 기존 시장에서 앞서가는 기업을 따라하는 것만큼 손쉬운 방법이 없다. 하지만, 모든 기업은 저마다의 특징과 강점을 가지고 있기 때문에 자사의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 전략적으로 포지셔닝해야 한다. 자사의 강점을 버리고 경쟁자가 사용하는 경쟁 역량으로 대응하는 것은 위험천만한 발상이다. 새로운 제품을 출시하거나 비즈니스를 확장할 때에도 자신의 역량을 활용하지 못하는 분야라면 고전을 면치 못한다. 어디까지나 자신의 강점을 갈고 닦아 발전시켜야만 훌륭한 경쟁의 원천을 확보할 수 있는 것이다.
특유의 비즈니스 모델로 저가 정책을 유지하면서 외형적 성장과 내실을 다진 기업으로는 델을 들 수 있다.
델은 2004년 데스크탑 PC, 노트북 PC, 서버 등 전세계 PC 시장의 16.4%를 점유하면서, 시장 점유율, 성장률 및 이익률 등 모든 면에서 최고의 성과를 얻고 있다. 처음 사업을 시작하였을 때만 해도, 델은 HP나 IBM과 같은 거대 기업에게 경계의 대상이 되지 못했다. 하지만, HP나 IBM과는 달리 저비용의 직접 판매 모델을 사용해, <그림>과 같은 성과를 이루었다. 이런 과정에서 델은 자신의 저가형 모델에서 벗어나 Olympic이라 명명된 High-End 제품군을 출시하기도 하였다. 하지만, 성과가 그다지 좋지 못하자 Olympic 제품군을 신속하게 제거하였다. 델이 다른 컴퓨터 기업들과 확연하게 다른 점 중의 하나로는 R&D에 대한 투자가 거의 없다는 점이다. HP나 IBM이 매출액의 6%에 달하는 R&D 투자를 할 때, 델은 1%에도 못 미치는 수준을 유지하였다. HP나 IBM이 기술력을 인정받으려 할 때, 델은 단순히 고객이 원하는 사양으로 제품을 생산하는 비즈니스 모델을 고수하였다. 델은 경쟁 기업들이 사용하는 비용을 사용하지 않는 만큼 이익을 얻을 수 있었다.
한때 모든 할인점의 벤치마킹 대상이었던 K마트는 자신만의 강점을 가지고 경쟁하는 기업이었다. K마트는 개별 상품의 마진율을 낮추더라도 대규모 매장을 확보해 광범위한 상품을 선보여 가능한 많은 고객을 끌어들이는 방법을 사용하였다. 이를 위해 고급 브랜드 상품을 경쟁자보다 지속적으로 낮은 가격으로 공급하였고, 고객들은 이에 호응하였다. 결과적으로 K마트의 개별 상품에 대한 마진율은 낮더라도 총투자에 대한 수익률이 높을 수 있었다. 그러나, 유통업체간의 경쟁이 심화되고, 최저가 정책을 유지하는 월마트와의 경쟁으로 자신의 강점을 망각하였다. 경쟁자보다 싼 고급 브랜드 상품을 제공하는 대신 값 싸고 마진이 높은 자체상표 상품을 늘렸고, 문어발식 매장 확장을 하면서 대형 매장 입지 전략을 포기한 것이다. 이런 결과 브랜드 제품은 시어스와 같은 경쟁자에게 밀리게 되고, 자체상표와 같은 저가제품은 월마트에게 잠식당하게 되었다. 결국 자신의 강점을 망각하고, 경쟁자의 강점에 맞춰 경쟁을 시도한 K마트는 100년의 역사를 뒤로 하면서 파산하게 되었다.
● 성공에서 얻은 지식을 적극 활용하라
모든 기업들은 성공을 갈구한다. 기업들이 항상 고민하게 되는 내용으로는 어떻게 하면 기업을 성장시키고 성과를 제고할 수 있는 가일 것이다. 외형적 성장과 동시에 내적 성과를 얻기 위한 노력은 모든 기업에 절실하다. R&D를 통해 혁신적인 제품을 출시한다든지, 새로운 경영 기법을 활용해 내실을 다지기도 한다. 하지만, 성공하는 기업들이 언제나 새로운 성장 동력을 찾아서 사업을 영위하는 것은 아니다. 혁신적인 제품을 개발해 기존의 판매 방식으로 성공을 거둘 수도 있고, 기존의 제품을 혁신적인 판매 방식을 이용해 성공을 거둘 수도 있다. 기업이 완전히 새로운 제품과 새로운 방식으로 새로운 시장에 진입하지 않는 한, 기존의 성공 체험을 적절히 사용하는 것은 매우 효과적인 선택이라 할 수 있다.
Electronic Arts(EA)는 비디오 게임 제작사로서 Microsoft, Oracle, 그리고 Computer Associates에 이어 미국에서 네 번째로 큰 소프트웨어 업체이다. 다른 산업과 마찬가지로 심한 경쟁 속에서도, 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있었던 성공 요인은 과거의 성공 지식을 이용하는 것이었다. 기존에 성공한 게임에 도입했던 여러 가지 성공 요인들을 차기작에 다시 도입하거나 다른 게임으로 확장해 흥행 보증수표를 찍어 내는 것이다. EA는 Madden에서 시작된 성공을 Soccer, NASCAR, the NBA, 그리고 골프 등의 게임에 대입시켰다. 스포츠 게임에 관심을 가진 고객들이 비슷하지만 새로운 게임을 처음부터 배울 필요 없이 쉽게 익힐 수 있도록 한 것이다. 또, 고객들이 익숙해 하는 내용을 가져와 게임을 구성하는 방법으로 안전한 투자를 하였다. 이미 ‘반지의 제왕’ 게임을 제작한 EA는, 영화 ‘해리포터와 아즈카반의 죄수’의 개봉에 맞춰 다양한 언어로 이루어진 신작 게임을 출시하기도 하였다. EA는 친숙한 게임 방식을 재사용하여, 비슷한 주제의 게임으로 확장시키고, 다양한 게임기에서 즐길 수 있도록 제품을 출시하고 있다. 이런 성공의 재생산을 통해 지난 10년간 매출액과 영업이익의 연평균 성장률이 모두 20% 이상인, 말 그대로 알짜배기 기업으로 성장할 수 있었다.
계속 빛나는 별이 되기 위해서는
뜨고 지는 별들과 같이 시장에서도 수많은 기업들이 성쇠를 거듭한다. 시장에서 최고의 라이벌이라 불리던 기업들 중 계속해서 스포트라이트를 받는 기업이 있는가 하면, 사람들의 기억속에서 멀어져 가는 기업들도 있다. 기업들이 경쟁 환경에서 완전히 자유로울 수는 없지만 노력 여하에 따라 경쟁에 따른 불확실성을 최소화하여 지속적인 성과를 유지할 수 있다. 그러므로, 스쳐지나가는 유성이 아닌 계속 빛나는 별이 되기 위해서는 기업이 가진 강점과 성공 체험을 이용해 지속적으로 변화하고 끊임없이 고객을 살펴보아야만 한다. 이런 준비를 통해서만 어제와 오늘의 성공 기업이자 미래의 성공 기업이 될 수 있을 것이다.
글 : 윤여중
출처:주간경제 824호
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