“무슨 일이든 처음부터 100% 찬성으로 추진되는 일은 없다. 만약 있다면 그것은 오히려 위험하다. 어떤 일을 추진할 때 90%가 반대하고 10%가 찬성할 경우, 찬성하는 이가 10%밖에 없다고 생각하지 말고 90%의 보완자가 있다고 생각하라.”
‘반대’ 의견의 중요성을 강조한 이명박 대통령 당선인의 말이다. 그렇다면 반대 의견은 왜 중요한 것일까?
보통 의사결정에서 모든 사람이 100% 동의할 경우에는 그것이 옳은 결정이라고 믿기 쉽지만, 뒤집어보면 그만큼 오류에 빠질 가능성도 크다는 것을 의미한다.
올바른 결정은 반대되는 의견이나 다른 관점과의 충돌에서 생성된다. 미국 퍼듀대 심리학과 레베커 헨리 교수는 구성원의 의견 불일치가 많을수록, 가능성의 범위를 더 넓게 잡아야 하기 때문에 그 결과가 더 정확해진다고 말한 바 있다.
즉 의사결정 과정에서는 의견의 일치가 아니라 오히려 불일치가 필요하며, 모두의 의견이 일치한 경우라면 의사결정을 서둘러서는 안 된다는 말이다. 주목할 것은 성과를 올리는 사람들의 경우 종종 의도적으로 의견의 불일치를 만들어내기도 한다는 점이다.
하지만 반대 의견을 말한다는 것은 의사결정 과정에서 쉽지 않은 일이다. 경영 컨설턴트인 제이슨 제닝스는 “지난 20년간 조사한 수백 명의 관리자 중 70%가 보스의 일이 실패하리라는 것을 알면서도 피드백이나 충고를 하지 못한 것으로 나타났다”며 반대 의견을 말하기 힘든 조직 내 커뮤니케이션 현실을 지적한 바 있다.
역시 문제는 경직된 커뮤니케이션에 있다. 조직원들이 “노”라고 말하는 것에 대해 부담을 갖고 있는 한, 반대 의견이 가장 옳은 결정을 내리게 한다는 논리는 성립될 수 없다.
따라서 경영자는 초기의 반대를 의사결정의 걸림돌이 아니라 성공을 위한 좋은 약으로 받아들이는 ‘개방적 커뮤니케이션’을 실천해야 한다.
소니의 플레이스테이션 개발 사례는 반대 의견을 개진할 수 있도록 하는 개방적 커뮤니케이션의 중요성을 잘 나타낸다.
플레이스테이션이 개발되기 전, 소니의 한 중간간부 기술자는 비디오게임 시장에 대한 사내 편견을 극복하기 위해 많은 애를 썼다. “우리는 장난감 같은 것을 만들지 않는다”고 버티는 최고경영진에게 설득은 물론 심지어 떼를 쓰기도 했다.
결국 그의 노력에 힘입어 비디오게임 플레이스테이션은 온갖 우여곡절 끝에 선을 보일 수 있었고, 1998년 소니의 전체 이윤 가운데 40% 이상을 차지할 만큼 대성공으로 이어졌다.
행복하고 강한 기업을 만들기 위해서는 전략수립과 목표수행에서 조직원 모두가 똘똘 뭉칠 수 있어야 한다. 하지만 하나로 뭉친다는 것을 모두가 같은 의견을 제시하거나 리더의 말에 무조건 따르는 것으로 받아들여서는 안 된다. 그보다는 구성원들의 다양한 아이디어가 활발히 개진될 수 있는 환경 속에서 진정한 의견일치가 나올 수 있다.
물론 개방적 커뮤니케이션이 활성화되면 서로 상충하는 의견이 쏟아져 예기치 않은 불협화음이 생기고 팀워크도 흐트러질 수 있다. 이렇게 되면 경영자 입장에서는 개방적 커뮤니케이션의 효용에 물음표를 던지지 않을 수 없을 것이다.
만약 그렇다면 혼다의 공동창업자 후지사와 다케오의 말에 귀를 기울여보자. “기업에서는 불협화음이 있을 수 있다. 사장은 이를 하나의 화음으로 만들어내야 하지만, 지나치게 화음을 만들어내려고 하지는 마라. 기업의 생동감을 빼앗아버릴 수 있다.”
다시 말해 경영자는 팀워크를 저해할 정도의 불협화음은 조정해야 하지만, 불협화음 자체를 행복경영을 위한 ‘생동감 넘치는 커뮤니케이션’ 현상으로 바라보는 태도를 가지라는 뜻이다.
■ 조영탁 약력
(주)휴넷 대표이사, 다산연구소 감사, 한국이러닝기업연합회 이사 , <월간 리더피아> 발행인
출처 : 주간한국 |
