우리나라 대학생 10명 중 7명의 장래 희망은 CEO(최고경영자)가 되는 것이다. 대학생들은 CEO가 되기 위해 가장 중요한 요소로 전문성과 리더십을 꼽는다. 또 변화무쌍한 경제 및 기업 환경 속에서도 살아남을 수 있는 강력한 리더를 꿈꾼다. 이에 따라 대학생들이 선호하는 5가지 CEO 유형을 살펴보고 유형별로 잘 어울리는 기업 리더들의 모습을 비교해 보고자 한다. 그 두번째로 ‘변화혁신형 리더’를 소개한다. <편집자 주>
박현주 미래에셋그룹 회장, 김재우 아주그룹 부회장 … 변화혁신형 리더 대표 주자
대학생이 선호하는 CEO 유형 ②
변화혁신형 리더
급변하는 경제 및 기업 환경 속에서 개인과 조직의 변화와 혁신을 이끌어내는 일은 생존 확률을 높이는 필수 요소다. 변화혁신형 리더는 이러한 환경에서 기존의 자원을 통해 새로운 가치나 부를 창출해내는 능력이 뛰어난 유형을 말한다.
변화를 감지하고 예측해 나가기 위해 끊임없이 보고 듣는 노력을 기울인다는 것이 가장 큰 특징이다. (주)휴넷의 리더십 모델 분석 자료에 따르면 대표적으로 박현주 미래에셋그룹 회장과 김재우 아주그룹 부회장 등을 꼽을 수 있다.
박현주 미래에셋그룹 회장은 금융권이 배출한 대표적인 스타 CEO다. 1990년대 초, 33세의 나이에 동원증권 중앙지점 최연소 지점장, 압구정지점장 등을 거치면서 전국 증권사 중 약정 1위를 차지한 신화적인 존재다.
재태크의 상징으로 부각된 펀드를 대중화한 주역도 바로 박 회장이다. 박 회장이 변화혁신형 리더의 대표적인 사례로 꼽히는 가장 큰 이유는 미래 자본 시장의 새로운 변화를 이뤘기 때문이다.
정확한 미래 분석력과 과감한 추진력
잘 나가던 증권가 샐러리맨에서 경영자로 변신을 시도한 그는 정확한 미래 분석력과 과감한 추진력으로 간접투자의 열풍을 일으켰다는 평가를 받고 있다. 그는 외환위기로 국가적인 큰 위기를 겪고 있는 지난 1997년에 미래에셋캐피탈과 1998년 국내 제1호 자산운용사를 설립하고 국내 최초의 뮤추얼펀드인 ‘박현주펀드1호’를 출시했다. 간접투자시대를 연 것이다.
당시 500억원 규모의 박현주펀드1호는 2시간30분 만에 매진됐다. 또 연이어 5호까지 3500억원어치가 팔리는 등 큰 성공을 거뒀다. 이듬해에는 미래에셋증권을 설립하고 위탁수수료를 대폭 인하했다. 또 증권회사로는 처음으로 자산종합관리계좌를 선보이는 등 혁신적인 경영을 선보였다.
그의 이러한 변화혁신형 리더십은 미래에셋그룹을 불과 10년 만에 8개의 계열사를 갖춘 우리나라 최대의 자산관리기관으로 성장시켰다. 올 6월말 기준으로 미래에셋그룹의 자기자본은 2조2564억원으로 창업 당시 미래에셋캐피탈의 자기자본인 100만원의 225배에 달한다.
“현재 500억 달러 규모의 운용자산을 5년 안에 3배인 1500억 달러로 늘리겠다.” 최근 박 회장이 월스트리트저널(WSJ)과의 인터뷰에서 밝힌 말이다. 아시아 금융시장이 폭발적인 성장을 하는 가운데 공격적으로 해외 진출을 시도하겠다는 의지다.
10년이라는 짧은 기간 자기자본 225배 증가, 주식형펀드 시장 점유율 30% 초과라는 성과를 이룬 박 회장이기에 불가능한 일도 아니다. 미래에셋그룹은 홍콩, 싱가포르, 중국, 인도에 해외법인과 사무소를 운영하고 있다. 또 올해 안에 베트남에 현지 합작증권사를 설립할 계획이다. 그의 배짱과 추진력이 다시 한번 기대되고 있다.
“99℃에서 멈추지 말고 100℃까지 끓여라”
김재우 아주그룹 부회장은 변화혁신의 이미지가 누구보다 강한 CEO로 불린다. 벽산그룹 부회장 출신으로 외환위기 시절 부실기업으로 전락한 (주)벽산을 1년 만에 알짜기업으로 회생시킨 ‘구조조정의 대명사’로 평가받기 때문이다.
김 부회장은 벽산을 회생시키기 위해 40년 동안 주력해오던 석고 보드 사업을 외국 회사에 매각하는 혁신을 단행했다. 직원들의 불만이 컸지만 그는 생존을 위해 모든 것을 버리는 과감한 결단을 내렸다.
또 사업 효율성을 목표로 프로세스를 개선해 나갔다. 낙후한 전산 분야를 대대적으로 뜯어고치면서 IT부문에 과감하게 투자했다. 그의 결정은 정확했다. 이후 벽산은 130여억원이 넘는 순익을 달성하는 우량기업으로 변화했다.
김 부회장은 “실의에 빠졌을 때 자책하기보다 스스로 사랑하며 이끌어 나가도록 노력해야 한다”며 “끊임없는 성장을 위해 현재의 나를 버리고 새로운 나를 채워야 한다”고 말했다. 그는 또 “변화와 혁신을 이루려면 미래를 예측할 수 있어야 한다”고 덧붙였다.
김 부회장은 변화와 혁신의 과정에서 ‘열정’도 매우 중요한 요소라고 강조한다. “99℃에서 멈추지 마라. 100℃로 끓는 내가 되도록 혼신의 열정을 쏟아 부으라.” 자신의 재능을 키우도록 항상 준비하고 능력을 키워내라고 강조하는 김 부회장이 자주 쓰는 말이다.
그가 29세에 삼성물산 초대 런던 지점장을 지내고 32세에 사우디아라비아 1억 달러 수출 계약, 37세에 삼성그룹 최연소 임원에 오른 것도 이러한 열정의 결과다. ‘착안대국 착수소국(着眼大局 着手小局)’이란 바둑 용어가 있다. ‘대국적으로 생각하고 멀리 보되 실행은 한수 한수에 집중함으로써 작은 성공들을 모아나가는 것이 승리의 길’이라는 뜻이다.
무슨 일을 하든지 거시적 안목으로 큰 흐름을 읽은 다음 실행은 작은 것부터 구체적으로 하나씩 풀어가라는 의미로 김재우 부회장의 좌우명이기도 하다. 2005년 말 아주그룹으로 영입된 김 부회장은 아주산업·아주레미콘 등 건자재 분야를 맡아 새로운 변화와 혁신을 준비하고 있다. 문규영 아주그룹 회장의 전적인 신임을 받고 있는 그가 또 하나의 신화를 만들게 될지 관심이 높다.
위기 상황을 구성원들과 공유해야
잭웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장과 카를로스 곤 르노닛산 회장도 손꼽히는 변화혁신형 리더들이다. 잭웰치 회장은 변화혁신형 리더의 대명사다. 관료적이고 보수적이었던 비대한 공룡 GE를 단순하고 민첩한 조직으로 변모시켜 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다.
6시그마, 벽 없는 조직(Boundaryless), 워크아웃 등 이미 널리 알려진 혁신 기법들은 그에 의해서 창안됐거나 활성화됐다. 6시그마는 가장 대표적인 사례다. 불량률을 낮추고 풀질을 높이는 경영혁신 프로그램으로 제품이나 서비스의 불량을 100만개당 3.4개 이하로 줄이는 것이 목표다.
그는 모토로라에서 시작된 품질개선 방법론이었던 6시그마를 경영혁신 방법론으로 승화시켰다. 이를 통해 1998년에는 순이익의 10%가 넘는 약 10억 달러 정도를 절감할 수 있었다.
그는 혁신적인 리더십과 뛰어난 경영 능력은 GE의 기업 시장가치를 120억 달러에서 4500억 달러로 40배 가까이 끌어올렸다. 카를로스 곤 르노닛산 회장은 부실 덩어리인 닛산을 흑자 기업으로 바꿔 놓으며 일본의 대표적인 자동차 회사로서의 자존심을 살렸다. 카를로스 곤 회장이 선택한 방법은 ‘닛산회생계획(Nissan Revival Plan)’이다. 과감한 비용절감과 생산성과 효율을 높이기 위한 그의 구조조정은 혹독했다.
하지만 2조엔이 넘는 채무로 허덕이던 회사를 3311억엔의 흑자 기업으로 변화시키며 성공적인 결과를 보여줬다. 충분히 만족할 만한 직원 보상 제도와 직원들과의 자유로운 교류 등 그의 탁월한 리더십이 변화와 혁신에 대한 조직의 거부감을 최소로 낮췄다는 평가다.
조영탁 휴넷 대표는 “변화와 혁신은 리더 혼자서 완성할 수 없다”며 “변화를 넘어서 혁신까지 가능하게 하기 위해서는 현재의 위기 상황을 구성원과 분명히 공유해야 한다”고 말했다.
그는 또 “더불어 앞으로 나아갈 방향에 대해 분명히 제시하는 것이 필요하다”며 “이러한 과정에서 진정한 변화 혁신형 리더십이 발휘될 수 있다”라고 덧붙였다.
출처 : 이코노미21<김대섭 기자> |
