경영진은 전략수립 과정의 이정표 역할해야고객관리ㆍM&A등 5명중 4명 인간관계 업무
◆`인간관계 경영`이 경쟁력◆
도요타의 생산직 직원들은 하루에도 몇 번씩 엔지니어나 관리자와 얘기를 나눈다. 품질개선과 비용절감을 위한 의견을 듣기 위해서다. P&G는 기업 내에 없는 지식과 정보를 찾기 위해 `연계개발(Connect & Develop)`이라는 프로그램을 가동해 외부에서 자원을 찾는다. 외부 자원과 연계해 개발한 제품이 전체 생산량의 절반을 넘기는 게 목표다.
컨설팅업체 맥킨지는 `인간관계 경영(Competitive Advantage from Better Interactions, 스콧 비어슬리ㆍ브랫포드 존슨ㆍ제임스 맥니카 - 맥킨지 쿼털리 2006년 2분기)` 보고서에서 경제활동은 대부분 인간관계를 바탕으로 형성된다고 강조했다.
세계 경제활동 인구 5명 가운데 4명은 인간관계에 기반에 두고 브랜드 관리, 고객 관리, 공급경로 관리, 인수ㆍ합병(M&A), 협상 등 업무를 수행한다는 것. 생산라인에서 일하거나 천연자원을 캐는 등 `제품`과 같은 직결되는 업무를 하는 사람은 5명중 1명에 지나지 않았다.
구글이나 마이크로소프트 엔지니어는 영업직 사원, 하드웨어 생산업체 관계자 등과 만난다. 펀드매니저나 M&A 전문가, 보험 판매원도 사람 만나는 게 일이다.
산업별로 보면 보험업은 주요 업무 중 63%가 사람을 만나는 일이다. 경비ㆍ보안업은 60%, 헬스케어는 70%, 유통업은 45%며 전기ㆍ수도 등 공공사업도 30%에 이른다.
◆ 효욜적인 생산에서 효과적인 의사소통으로
= 기업들은 생산 효율성 제고를 위해 줄곧 업무 표준화, 생산자동화 등을 추구했다. 이러한 활동은 관계 중심적 활동이 중요한 시대에는 통하지 않는다.
기업들은 인간관계가 중시되는 시대에는 투입 대비 산출 효율성이 아니라 목표 대비 성과의 `효과성`을 봐야 한다. 그래야 경쟁자들이 따라오기 힘든 인재기반의 경쟁우위를 확보할 수 있다. 문제는 관계 중심적 활동을 효과적으로 도모하기 위한 방법이 아직 개발되지 않았다는 것.
실제로 기업은 기존 전략, 조직설계, 인재관리, 평가방법 등을 바꿔야 하지만 IT 시스템을 활용하거나 업무시스템을 바꾼다고 쉽게 해결되지 않는다. 관계 중심적 활동의 힘은 `시간이 지남에 따라` 축적되는 지식에 바탕을 두고 있기 때문이다.
◆ 전략 수립과정을 바꿔라
= 혁신적인 아이디어는 대개 일선에서 일하는 사람에게서 나오는 경우가 많다. 일을 처리하기 위해 동료 혹은 기업 외부 사람과 생각을 나누는 과정에서 새로운 아이디어가 많이 나오기 때문이다.
구글은 직원 업무시간 가운데 20%를 투자해 자신의 아이디어로 창의적인 프로그램을 개발하라고 장려한다. 직원이 생각해 낸 프로젝트는 우선 `구글 랩스(Google Labs)`라는 사내 사이트에 올려진다. 프로젝트 성공 가능성은 다른 직원이 얼마나 관심을 보이느냐에 따라 평가된다. 성공할 것으로 평가되는 프로젝트는 전사적 지원을 받고 시장에 나가며 그렇지 못한 것은 폐기된다.
프로젝트에 투입되는 자금 등 자원량도 직원의 관심도에 따라 결정된다. 한 지역을 검색하면 사람의 눈높이에서 360도로 돌려본 거리풍경을 보여주는 차세대 지역검색 서비스 `스트리트뷰(Street View)`도 이러한 과정을 거쳐 만들어졌다.
기업의 전략적 의사결정 과정도 뒤집을 필요가 있다. 실제로 조직 안팎으로 의사소통 과정을 확대하는 `다방향 의사소통`을 하려는 기업은 많지만 이를 전략개발 과정까지 확장하는 기업은 드물다.
전략 의사결정 순서를 뒤집는다고 해서 지금까지 전략적 목표를 설정하고 방향을 제시하는 경영진의 몫이 줄어드는 것은 아니다. 경영진은 자칫 산만해질 수 있는 전략수립 과정에서 `이정표` 구실을 하면 된다.
◆ 조직을 바꿔라
= 일상적으로 반복적인 업무를 하는 데는 관료제 조직이 어느 정도 효율성이 있다. 그러나 이러한 조직에서는 정보가 수직 방향으로 이동하므로 관계 중심적 활동에 필요한 정보가 원활하게 흐르지 않는다. 모든 정보가 조직구조와 관계없이 실시간으로 또 수평적으로 전달돼야 하는데 그렇지 못한 것이다.
기업은 회계나 컨설팅 등 회계 분야에서 프로젝트팀을 만들어 문제를 해결하고 해체하는 과정을 반복하는 것처럼 기존 구조와는 다른 조직 구성이 필요하다. 다만 모든 조직을 그렇게 바꿀 필요는 없다. 공장 생산라인 등은 관료제 조직이 더 나을 수 있기 때문이다. 결국 경영진은 기존 관료제 조직과 유연한 조직을 동시에 운용할 수 있는 `양손잡이`가 돼야 한다.
◆ 문화와 인사제도를 재고하라
= 직원끼리 믿지 못하면 진정한 의미의 관계 중심적 활동이 일어날 수 없다. 따라서 개인별 성과를 측정해 인센티브를 주는 것보다는 팀 목표를 달성한 것을 높게 보상할 필요가 있다. 그래야 정보 공유가 장려된다.
펀드매니저는 개별 펀드 실적이 인사고과에 연결되므로 정보 공유에 인색하다. 다른 직종도 마찬가지다. 기업은 이를 타파하기 위해 어떤 인재가 자원이나 사람을 조달하는 능력에 탁월하다거나 개인적이고 전문적인 네트워크를 잘 닦아 기업에 도움이 됐다면 보상해 주는 게 좋다. 사내 이메일 흐름과 설문조사를 통한 네트워크 분석도 좋은 방법이다.
관계 중심적 소통이 발생하는 곳에서는 새로운 지식이 만들어지고 학습이 이뤄진다. 경영진은 이러한 지식을 모아 전사적으로 공유하기 위한 인프라스트럭처를 구축해야 한다. 블로그나 지식검색 등 서비스에서 아이디어를 얻는 것도 좋다. 지난 20세기 동안 경영진 머릿속을 지배하던 `효율성 우선`이라는 고정관념은 이제 지워야 할 때다.
[정리＝김상민 기자 / 최용훈 세계경영연구원 연구원]
출처 : 매일경제 |
