“샌드위치코리아 현실…두렵지만 도전의지 생겨”
“한국의 현 상황이 일본과 중국, 인도에 끼인 샌드위치와 같다는 말은 삼성 이건희 회장의 말과 상통해 충격적이다. 김승연 회장은 작년부터 “글로벌 경영, 혁신, 인재육성”을 외치며, “그룹의 미래를 생각하면 밤에 잠이 오지 않는다”고 말했다. 왜 그렇게 말했는지 가슴 깊이 절감된다. 그룹이 해야 할 파괴적 혁신은 무엇인가? 나는 그 속에서 어떤 역할을 해야 제대로 일할 수 있는 것일까? 자기반성과 각오 속에서 스스로도 파괴적 혁신이 필요하다는 것을 느낀다.
한화그룹 홍보팀 최영조 상무
“수익성이 높은 성공사업에의 안주는 구조적으로 불가능하며, 끊임없는 파괴적 혁신에 의하지 않고는 어떤 기업이든 살아남지 못한다. 변화와 혁신에 전념하고 있는 한화그룹의 임원으로서 더욱 마음에 와 닿았다. 그의 좋은 이론을 현실에 접목시켜 얼마나 좋은 성과를 얻을 것인가는 이제 우리의 몫이다.
대한생명 경영기획담당 정진철 상무
“시장의 패러다임이 공급자 위주에서 소비자 위주로 바뀌며 GM IBM 코닥 등이 적응에 실패한 반면 도요타, 월마트, 마이크로소프트, 소니 등은 성공함으로써 세계 초일류기업이 됐다. 하지만 영원한 1등은 없다. 이들도 후발주자들의 성장과 견제로 성장의 정체를 겪으며 고민중이다. 파괴적 혁신은 미래기업과 미래시장의 새로운 패러다임이다. 지속 가능한 성장을 위하여, 새로운 소비를 창출하는 비즈니스모델을 구축하는 파괴적 혁신 경영이 필요하다. 한국 경제 역시 이른바 새로운 파괴가 요구되고 있다.
한화종합화학 김명수 상무
“그동안 혁신은 생산현장 혹은 연구소에서만 쓰이는 전문용어로만 여겨왔다. 내 자신에 적용한다고 하면 단지 업무처리 방식의 개선 정도로 생각했다. 그러나 파괴적 혁신은 기술 혁신이 아니라 비즈니스 혁신이다. 한화그룹의 향후 전략에 있어서 성장잠재력을 가진 사업모델을 구축 혹은 인수하는 데 좋은 지침이 됐다.
(주)한화 김석규 상무
“파괴적 혁신을 주택건설업에 대입해 봤다. 현재 주택건설업은 정부의 부동산 억제, 사회 전반의 주택가격 인하 압력을 받고 있다. 천편일률적인 주택품질 고급화 경쟁도 이제 난망해지고 있다. 따라서 건축설계와 시공법, 분양방식을 파괴적으로 혁신하여 화려함보다는 실용성을 위주로 한 새로운 주거문화를 창출해야 한다. 해외 저개발국가의 주택시장 진출도 생각해 볼 수 있다. 다만 단독 진출로 인해 경쟁을 벌이지 말고 해외 경험이 풍부하거나 신도시 개발 능력을 보유한 업체들이 전략적으로 제휴하여 시너지를 높이고 리스크를 최소화해야 할 것이다.
한화건설 해외사업팀 하권호 상무
“고객이 존재하지만 수요가 없는 시장에서 새로운 소비를 개척하라”는 말은 블루오션과 같은 맥락이나 본질은 다르다. 현재 백화점 등 유통업계는 VIP 마케팅에 혈안이다. 그런데 이미 주요 고객인 VIP들에게 막대한 비용을 들이고도 현상 유지나 성장 정체를 보이고 있다. 또한 한계를 알면서도 경쟁적으로 시도하고 있다. 현재 존재하고 있으나 소비가 없는 분야를 발굴해야 투자효율을 극대화해 미래의 성장 동력으로 만들 수 있다. 업태, 업체간 경쟁이 심한 유통업계는 크리스텐슨 교수의 이론을 면밀하게 검토해 봐야 한다.
한화갤러리아 이수익 기획실장
“그러나 혁신이란 남들보다 더 잘 하는 것이 아니라, 남들과 다르게 해야 한다는 것을 파괴적 혁신 이론은 환기해 주었다. 소비가 없는 영역을 찾아내 신시장 파괴를 추구하자는 것은 블루오션과 근본적으로 같은 시각이다. 단, 파괴적 혁신은 철저하게 소비자의 입장에서 해당 상품이 고객의 어떤 욕구를 충족해 주는지에 대한 코페르니쿠스적 통찰을 요구한다. 경쟁에서 승리하기 위한 혁신이 무엇인가에 대한 시각을 상당 부분 수정할 수 있었다. 승산이 낮은 무모한 경쟁에 뛰어들게 될 확률을 줄일 수 있게 됐다. 그러나, 과연 무엇을 해야 할 것인가에 대한 고민은 더욱 커졌다. 비소비 시장을 찾아낼 통찰력을 어떻게 키워야 할지, 우리의 시장을 잠식해 들어오는 파괴적 혁신가들을 어떻게 방어해야 할지 앞으로 우리가 천착해야 할 과제다.
한화증권 자산운용본부 권희백 상무
“한화그룹은 창업 이래 50여 년 간 꾸준히 자기 혁신을 통해 성장해 왔다. 김승연 회장이 취임한 한양화학, 정아그룹, 한양유통, 대한생명 등의 과감한 M&A와 성공적인 턴어라운드로 그룹 규모가 20배 이상 성장했다. 사업구조도 화약 산업 위주에서 화학 에너지, 다시 유통 레저 금융에 이르며 각 산업에서의 혁신 및 구조조정을 통해 선도적인 기업을 창출해 왔다. 이런 비관련 분야로의 과감한 확장과 각 사업 내에서 반복적인 경영 혁신을 유도하는 것이 바로 한화그룹 혁신의 핵심이다. 크리스텐슨 교수는 (주)한화가 방위산업 분야에서 신규 개발한 소형화 무기 체계가 기존 선진국 대비 차별적 무기 체계를 필요로 하는 개발도상국가에서 새로운 가치체계 및 비즈니스 모델을 제시한 파괴적 혁신의 좋은 사례로 거론했다. 한화그룹은 앞으로도 끊임없는 자기 혁신을 통하여 글로벌 경제를 대상으로 새로운 성장과 발전의 가능성을 발휘하는 데 노력할 것이다.
한화그룹 경영기획실 이성수 상무
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김승연 한화그룹 회장의 변화와 혁신 말 말 말
“빠른 것이 느린 것을 잡아먹는 시대다”
(뉴 한화 출범과 관련) 어제의 허물과 잔재를 과감히 벗어 던지고 환골탈태한 내일의 주역으로 성장해 나가자. 단순히 시대의 트렌드를 좇아 겉모습만 바꾸자는 것이 아니다. 오히려 새로운 CI를 모멘텀으로 하여, 한화인들의 의식개혁부터 실질적인 경영혁신에 이르기까지 전사적인 대변혁을 이루어 나가야 한다.
<2007 뉴 CI 선포식 기념사>
사람들이 제일 두려워하는 것이 변화이다. 본능적으로 피하 고자 하는 것이 인지상정이지만, 변화와 혁신만이 기업의 흥망과 성쇠를 좌우한다는 역사의 준엄한 심판을 한시라도 잊어서는 안 된다. 백날 회의실에 앉아 검토만 하고, 실천하지 않는 경영자는 필요 없다고 생각한다. 남보다 한 걸음 앞서 나가기란 참으로 힘든 일이지만, 다섯 걸음, 열 걸음 뒤처지는 것은 한순간임을 명심하여, 더욱 열정적이고 적극적으로 각자의 소임에 임해야 할 것이다.
<2006 창립기념사>
책상에서 탁상공론만을 논하느라, 어렵게 찾아온 시장 선점의 기회를 놓친다면 디지털 경영환경에서의 승리는 요원하다. “큰 것이 작은 것을 잡아먹는 것이 아니라, 빠른 것이 느린 것을 잡아먹는 시대”이다.
<2005 창립기념사>
지난 10년 간 그룹의 리더로서 나는 몇 번이나 개혁과 혁명적 전환을 제창했지만, 초일류기업으로 거듭나기 위한 변화와 혁신은 그 목표만큼 이루어지지 못했다. 특히 국내외 사업구조가 새로운 성장산업을 중심으로 재편되고 있는 상황에서 우리 그룹의 변화는 경쟁 기업들의 속도를 따라잡기에도 부족한 실정이다. 초일류 기업이 된다는 것은 그들만큼 한다는 것이 아니라 그들보다 더! 더 노력하고 뛰어야 한다는 것을 의미한다.
<2004 창립기념사>
출처 : 이코노믹리뷰<이경호 기자> |
